I.- La Gestión
De La
Calidad : su Evolución
El interés creciente de las empresas
por la Calidad ,
concepto ampliamente utilizado con múltiples definiciones y con un difícil
consenso en su conceptualización (Morales Sánchez y Hernández Mendo, 2004),
obliga a realizar una breve revisión de su evolución, la cual está ligada al
desarrollo de diversas técnicas de gestión de calidad. La evolución del
concepto se ha realizado de una forma dinámica a través de distintas etapas. La
evolución se puede comprobar revisando desde las Técnicas de Control de Calidad
hasta la Calidad Total ,
pasando por los distintos instrumentos de medida y procesos de evaluación. Con
referencia a las distintas etapas podemos apreciar según James (1999) cuatro
más relevantes:
1.
Inspección de la Calidad.
2.
Control de la Calidad.
3.
Desarrollo del Aseguramiento de la Calidad.
4.
Gestión de la Calidad Total.
1.
1. Inspección de la calidad
Podemos considerar
que el interés por la gestión de la calidad, comienza con Taylor, con lo que se
denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la
realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los
trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los
métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre
adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando
máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas
en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la
dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino
óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo. Para Taylor las tareas
realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su
grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de
producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo
realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación.
Para Taylor los trabajadores de producción no
deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo
debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica
estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las
etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición
de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción
de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros
responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus
cerebros.
En esta etapa la
gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de
determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada en el sector
industrial. La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles
defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso de
producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación
fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores
por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa,
denominada inspección de la calidad.
1. 2. Control de la calidad
Esta segunda etapa denominada control
de calidad está centrada en el producto, en el proceso de producción. La
preocupación subyacente, sería la falta de calidad de los productos, causa de
costes muy cuantiosos cuya posibilidad de evitar parecía posible y conveniente,
sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto, tales como
inspección, clasificaciones, muestreos, etc., originaban nuevos costes, a pesar
de ello, resultaba aconsejable. El control estadístico de la variación en la
producción permitía establecer las causas de los defectos, y establecer métodos
de corrección y de prevención. En esta segunda etapa, el concepto de control
aportaba un enfoque de autorregulación y auto-corrección adecuado para asegurar
unos determinados niveles de calidad.
Según esto la calidad quedaba
sometida a una disciplina mecánica: Un órgano técnico fijaría los
estándares de calidad, el órgano ejecutante realizaría la fabricación,
un órgano de información mediría los atributos reales de lo fabricado y
constataría las imperfecciones originadas y un órgano decidor para tomar
las medidas pertinentes sobre el proceso y la ejecución (Juran, 1951).
Aunque se puede considerar como punto de partida en esta época a
Juran con el Manual de Control de Calidad, editado en 1951,
anteriormente existieron otros autores relevantes tales como Shewart, 1931;
Deming, 1950; Crosby, 1952, que contribuyeron con esta época incluso sus
trabajos fueron desarrollados en las épocas posteriores. En primer lugar
podemos destacar a Shewart, catedrático en control de calidad y estadística
aplicada en la Universidad
de Londres, en el Instituto tecnológico Stevens, en el Colegio de Graduados del
Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India ; y entre otros cargos,
fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ). La mayor
parte de su carrera profesional la ejerció como ingeniero en Western
Electric desde 1918 a
1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del cuerpo
técnico de 1925 hasta su retiro en 1956.
Shewhart en 1939 escribió Statistical
Method from the Viewpoint of Quality Control, de gran prestigio, método
estadístico desde un enfoque del Control de Calidad en la comunidad
estadística, uno de los estudios más importantes fue el memorandum del 16 de
mayo de 1924, mediante el cual proponía el uso de gráficas de control a sus
superiores, en su honor se creó la medalla Shewart y se le considera como el
padre del control estadístico de calidad.
Pero fue Joseph Moses Juran quien sistematizó los conceptos y
técnicas desarrolladas hasta entonces, erigiéndose además en lo que podríamos
denominar el movimiento de la calidad, contemporáneo de Deming. Después
de la II Guerra
Mundial trabajó como consultor, visitó Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de
la dirección de la empresa conocida como Gestión Sistemática del Control de Calidad, su
principal publicación mencionada anteriormente es su Manual de Control de Calidad, donde describe la calidad como
la adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido
concebidos y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e
implantar la Mejora
de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una
empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que
incorporarla dentro del propio proceso productivo. Para impartir sus
conocimientos, crea el Instituto Juran de la Calidad , desarrolló un interesante cuerpo
doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad a través de la Gestión de la Calidad Total.
1.
3. Desarrollo del aseguramiento de la calidad
En
esta etapa, se desarrollan mecanismos para el aseguramiento de la calidad, esto
implica el desarrollo de procesos de planificación y sistematización necesarios
para asegurar la calidad en el lugar de fabricación, tales como las normas EN (European Norms) , BS (British Standards) , ISO (International Standardization Organization)
, UNE (Una Norma Española), facilitando la compraventa de
productos, desarrollando la calidad de las compañías y estableciendo la
credibilidad del proveedor en el mercado, para ofrecer la adecuada confianza de
que el producto o el servicio cumpla los requisitos de calidad para satisfacer
a los usuarios o consumidores (Morales Sánchez, 2003 ). Los objetivos de esta
normalización o certificación son:
·
Mejorar la presentación del
servicio y la satisfacción del cliente.
·
Mejorar la productividad y la
eficacia
·
Mejorar el mercado
·
Ser más competitivo
·
Reducir costes y obtener más
beneficios
·
Asegurar la estabilidad de la
empresa y su futuro.
·
Mejorar la calidad de vida de
empresarios, mandos, trabajadores y clientes.
Según
estos mecanismos, cuando una empresa dispone de un método de gestión de
calidad, es decir, ha puesto en marcha un sistema de trabajo acorde a las
normas por ejemplo de ISO 9000, se le entrega lo que denominan certificado
de registro de empresa. Así, cuando un producto cumple la norma se
dice que es un producto de calidad. Del mismo modo, cuando un método de
producción de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podría garantizar
que el sistema de gestión es de calidad.
Tal
vez, la más popular sean los sistemas que compone la familia ISO 9000, aunque
hay organizaciones que disponen sus propios sistemas, este mecanismo, dispone
de un conjunto de normas estándar que permite identificar a la organización
ante otras a fines, ya sean clientes o proveedores, y esto les permite acogerse
al certificado de calidad, para un reconocimiento exterior. Dada la popularidad
de este mecanismo, hemos creído necesario explicar brevemente este
procedimiento (Morales Sánchez, 2003).
La familia ISO 9000 está establecida por
un conjunto de normas, utilizadas para el desarrollo de sistemas de
aseguramiento de la calidad, especialmente implantadas en Europa. Las
siglas ISO corresponden a la International Standaritation Organization. Las normas ISO
adoptadas por los países de la Comunidad Europea , han sido emitidas por
el Comité Europeo de Normalización. En España el organismo encargado del
desarrollo, incorporación y traducción de normas es AENOR. Los países de la Unión Europea
utilizan las siglas EN y España las siglas UNE. (Ejemplo: UNE EN ISO 9002)
Significa que los productos o servicios
ofrecidos por esa empresa se encuentran controlados, reglados, y sujetos a
modificaciones controladas. Dentro de la familia ISO 9000 existen tres normas
sobre modelos de aseguramiento de la calidad, la elección de una u otra norma
depende del tipo de operaciones que realice cada empresa. La norma guía es la EN /ISO 9004/2. Para tener el
certificado de empresa registrada deberá optarse por una de las tres normas
básicas según las características de la empresa:
·
La norma UNE/ISO 9001. Debe
elegirse cuando la organización quiere asegurar la calidad en el diseño y
desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.
·
La norma UNE/ISO 9002. Se utiliza
para asegurar la calidad en la producción, la instalación y el servicio
postventa
·
La norma UNE/ISO 9003. Se utiliza
cuando se quiere verificar los productos a través de inspección y ensayos
finales.
Los veinte puntos de la norma ISO 9001 son los siguientes:
1.
Responsabilidad de la dirección.
2.
El sistema de calidad.
3.
Revisión del contrato.
4.
Control del diseño
5.
Control documental.
6.
Compras
7.
Suministros del cliente.
8.
Identificación y trazabilidad
9.
Control de procesos
10.
Inspección y ensayos
11.
Control de equipos de inspección,
medición y ensayo.
12.
Estado de inspección y ensayos.
13.
Control de productos y servicios
no conformes
14.
Acciones preventivas y
correctivas
15.
Manipulación, almacenamiento,
embalaje, conservación y entrega.
16.
Registros de calidad
17.
Auditorias internas de calidad.
18.
Formación y adiestramiento.
19.
Servicio postventa
20.
Técnicas estadísticas
Para cada punto se redactaría un capítulo
del Manual de Calidad indicando no aplica en aquellos puntos que la
norma no lo exija. Relacionado a la misma familia, ISO 9000 y la ISO 8402, se encontraría las
normas ISO 10011, que establecen los requerimientos para las auditorias de los
sistemas de calidad. Por último se encuentra la norma ISO 10013, ésta es una
guía que indica cómo se debe documentar el sistema en el Manual de Calidad.
Además de las normas que ya se mencionaron, existen otras, que como las
anteriores, también son relativas al Aseguramiento y Administración de la Calidad. Algunas
de ellas son guías o reportes técnicos que ayudan a la aplicación de las normas
en sectores específicos, otros son guías o requerimientos para algunos
elementos específicos de los sistemas de calidad. En realidad cuando se habla
de cumplir con ISO 9000 se tiene que satisfacer de una manera congruente todas
las normas aplicables de Aseguramiento de Calidad, por lo que es importante
conocerlas. Para la comprobación de ello se realiza una auditoría que otorga a
la organización una certificación, que acredite el ajuste a las normas.
Esta etapa es propia de una estrategia
empresarial defensiva, con el objetivo de continuar, en un mercado altamente
competitivo, en cambio la siguiente etapa, refleja una estrategia proactiva,
que intenta anticipar las necesidades futuras del mercado comprometiéndose con
la organización (Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1993).
1.4. Gestión de la calidad total
En las tres épocas anteriores, la atención
de las organizaciones se dirigían a: control de costes, dirección por
objetivos, diversificación, volumen, medidas, certificaciones, etc. La Gestión de la Calidad Total (GCT),
Total Quality Control (T.Q.C) se
puede considerar como una filosofía empresarial que ha de implantarse en la
organización de forma global, que permite introducir a las personas en un
proceso de mejora continua, motivándolas, para redescubrir el enorme potencial
del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho. Esto requiere una
revolución cultural hacia un cambio de actitud que experimenta todo el personal
a todos los niveles de la organización, que ayuda a reencontrar el sentido del
trabajo individual y en grupo, intenta involucrar a todos los empleados en una
dinámica de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de
todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades propias y
del usuario o consumidor, por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de
innovaciones continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo.
Uno de los conceptos principales es el liderazgo bien delimitado
considerado como la solución a situaciones en las que aparecen complejidades
operativas; de esta forma, la clave de un servicio excelente radica en un
genuino liderazgo del servicio en todos los niveles de la organización, de
manera que dirija e inspire la base necesaria para potenciar el compromiso entre
los servidores. La esencia de ese liderazgo es una cultura de logros en la que
tiene que estar inmerso el personal que trabaja en servicios para sentirse
desafiado y dar siempre lo mejor de sí mismos. Así pues, según Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1993) la diferencia entre los líderes y los directivos
sería que los primeros ponen el énfasis en los recursos emocionales y
espirituales de una organización, mientras que los directivos se preocupan más
de los recursos físicos de la organización. La mala calidad de servicio radica
en la falta de un fuerte liderazgo de servicio, esto sucede en la mayoría de
las empresas en las que el personal está dirigido en exceso, pero sin
liderazgo. El hecho de obtener beneficios prima sobre la meta de ofrecer un
servicio de calidad por el que al usuario no le importe pagar cierta
diferencia.
A
continuación se exponen algunas características del liderazgo del servicio:
·
Visión del servicio:
consideran que la calidad del servicio es la clave del éxito y por ello se
esfuerzan por ofrecer un servicio mejor. Conciben la calidad del servicio como
la base de la competencia.
·
Altos estándares de calidad:
estiman que la forma en que la empresa valora los pequeños detalles define el
estilo con el que llevará los grandes detalles.
·
Se preocupan por potenciar la
fiabilidad del servicio.
·
Liderazgo sobre el terreno:
dirigen la operación hacia la acción. Están pendientes de la actividad que se
realiza a la vez que abogan por un clima de trabajo en equipo.
·
Integridad:
tienen en alta estima el hecho de ser justos, consistentes y fiables.
Según Peter Drucker el líder es aquel que
crea seguidores. Muchos líderes del servicio no están convencidos de que la
alta calidad resulte beneficiosa para sus finanzas debido a que las inversiones
que se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en
beneficios.
Existen diversos sistemas cuyos objetivos,
en las organizaciones de servicios, es crear una cultura de la Calidad Total. Los
más relevantes son el sistema o modelo europeo denominado EFQM (Modelo Europeo de
Excelencia Empresarial) o el modelo TQM
(Total Quality Management). Como ya mencionamos anteriormente, en el último tiempo se han
multiplicado las instituciones que otorgan Premios y Distinciones para el
reconocimiento de aquellas empresas líderes en gestión de calidad, como el
mencionado Deming Prize, establecido
por el propio Deming en 1951, mencionado anteriormente, o El Malcom Baldrige National Quality.
Los criterios del Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) son empleados por
diversos países para identificar las organizaciones que funcionan de manera
excelente. Estas organizaciones pueden constatar que los criterios para el
funcionamiento excelente les ayudan a guiarlos a través de las difíciles decisiones
de la gestión. Sus acciones y políticas son dirigidas por un conjunto de
valores centrales Estos aspectos son los que se han adoptado también como
válidos para valorar la aproximación de una empresa a un grado de calidad, y
coinciden con los principios de gestión de la Calidad que las normas ISO 9000 propugnan y con los
conceptos fundamentales de excelencia según la EFQM. También se trata de dar una visión
amplia de las diversas perspectivas de los autores de la escuela británica de Total Quality Management y de la
institución GOAL/QPC.
El
Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, tiene como premisas:
·
Estimular y ayudar a las
organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven,
en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de
sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.
·
Apoyar a los directivos de las
organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total
en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.
El
modelo de la EFQM
es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la
organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del
equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o
servicios. La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen
global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se
compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele
ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un
departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a
las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de
tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que
fortalecerse.
II.- Los Servicios Y La Calidad De Servicio
a).- Servicio:
Consideramos necesario, al igual que con
los conceptos de calidad y satisfacción, anteriormente explicados, hacer una
breve revisión conceptual entre los conceptos de bienes de consumo y
servicios, ya que los límites existentes entre ellos son en ocasiones
confusos, aunque para algunos autores tales como Shostack (1982), los dos
formarían parte de un continuo en función de la existencia de un mayor o menor
número de elementos tangibles. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) ven
complicado encontrar un sector en el cual el servicio no tenga una gran
importancia.
2.1. Conceptos de producto, bien de consumo y servicio
Así pues, no es fácil diferenciar
taxativamente entre bienes de consumo y servicios (Parasuraman, Zeithaml y
Berry, 1994; Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985; Zeithaml Parasuraman y Berry,
1993), distinguen tres factores que definen las diferencias existentes entre los
servicios y los bienes físicos, es decir, refiriéndose a la forma en que
son producidos, consumidos y evaluados:
- Los servicios son básicamente
intangibles, ya que son
prestaciones y experiencias más que objetos, es difícil establecer
especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su
calidad. Los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados
para asegurar su calidad antes de la venta; los criterios que utilizan los
consumidores para evaluar esta calidad, pueden ser muy complejos y
difíciles de establecer con precisión.
- En
segundo lugar, los servicios, especialmente
los que requieren mucha colaboración humana, son heterogéneos, por
lo general, la prestación variará de un productor a otro, de un usuario a
otro, y de un día a otro. Por ejemplo la interacción entre el empleado de
contacto y el usuario, no puede ser estandarizada dentro de unas normas
que permitan asegurar la calidad, como se podría hacer en cualquier planta
de productos manufacturados.
- La
producción y el consumo de muchos servicios son inseparables, en
términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su
entrega o prestación. En la mayor parte de las ocasiones, los usuarios se
encuentran donde se produce el servicio, observando y evaluando ese
proceso de producción, a medida que lo experimentan. A diferencia de los
proveedores de bienes físicos, los proveedores de servicios no tienen el
beneficio que les aporta toda una estructura y proceso de producción que
actúa como colchón amortiguador, suavizando y matizando, la relación
existente entre la producción y el consumo.
Debido a que gran parte de los estudios
están orientados a la evaluación sobre la calidad de los productos tangibles,
es importante considerar algunos aspectos relevantes centradas en la calidad de
los servicios (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982; Berry, Shostack
& Upah; 1983; Sasser, Olsen & Wychoff, 1978):
- Para el
usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar
la calidad de los productos tangibles; posiblemente los criterios que
utilizan para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de
comprender.
- Los
usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio valorando el resultado
final que reciben, sino que también toman en consideración el proceso de
recepción del servicio.
- En la
evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que
realmente son relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo los
usuarios juzgan la calidad, todos los demás juicios son irrelevantes.
La percepción de la calidad de un servicio se establece en función de lo
bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las
expectativas que tenía el usuario respecto a lo que esperaba que realizase
el proveedor.
Gabbot
y Hogg (1994) sugieren que hay que diferenciar entre producto, bien de consumo
y servicio.
- El producto
sería el concepto más general e incluiría tanto al bien de consumo como al
servicio.
- El bien
de consumo sería aquella parte del producto formada exclusivamente por
propiedades físicas.
- El servicio
estaría relacionado con los aspectos intangibles.
Al igual que en los casos anteriores, se
defendería la existencia de un continuo en los productos que varía de lo
predominantemente tangible a lo esencialmente intangible. A pesar de que los
límites entre el ámbito de la producción y el de servicios no acaban de estar
del todo claros, en la literatura aparecen de manera recurrente una serie de
características específicas de los servicios que diferencian a éstos de los
bienes de consumo (Berkley y Gupta, 1995; Deighton, 1992; Gabbot y Hogg, 1994;
Marzo, 1999).
Vicente-Tur, Peiró y Ramos (2001, p.45-46) hacen una
distinción sobre algunas características relevantes:
- La simultaneidad se
asocia al hecho de que la prestación del servicio suele estar unida a su
mismo uso. El usuario está presente mientras se le presta el servicio, por
lo que existe una gran falta de estandarización. La persona que contrata
un servicio puede determinar en parte qué tipo de servicio se va a prestar
y cómo se va a llevar acabo.
- La heterogeneidad tiene
que ver con que los servicios son prestados por personas y van dirigidos a
personas, por lo que el servicio puede variar en función de los
participantes en el mismo, proveedor y usuarios, así como por el momento
en que ocurre.
- El carácter perecedero de los
servicios está relacionado con el tiempo real que los caracteriza. Los
servicios, al contrario de lo que ocurre con los bienes de consumo, no
pueden almacenarse. La imposibilidad de mantener un stock dificulta el
afrontamiento de las fluctuaciones en las demandas. El momento temporal en
que el usuario decide utilizar un servicio es crítico por lo que respecta
al desempeño y a la evaluación que se hace del uso.
Con la adquisición de un bien de
consumo, la persona generalmente se queda en propiedad lo que compra. Por
el contrario, en el ámbito de los servicios, el usuario sólo tiene un acceso
temporal al servicio de que se trate. Lo único que se consigue es el beneficio
que puede derivarse del servicio, pero no el servicio en sí mismo.
Según dichos autores, la propuesta de
Gabbot y Hogg (1994), nos clarifica si tenemos en cuenta dos tipos de
distinciones: componente de servicio
versus componente de bien de consumo, organización de servicios versus
organización de producción de bienes de consumo.
1).- Distinción
entre los componentes de servicio y
los componentes de bien de consumo, siguiendo a Gabbot y
Hogg (1994), ellos recomiendan para entender la diferencia pensar en paquetes "
producto" incluyendo dos componentes:
·
Uno tangible o físico, es decir, el
bien de consumo, referido a "qué" se ofrece
·
Otro intangible, es decir. el
servicio, referido a"cómo" se ofrece.
Para estos autores es difícil
pensar en un tipo de producto, como paquete, que no incluya los dos
componentes. Hay productos en los que lo esencial es el componente servicio,
mientras que en otros es el del bien de consumo, la compra de un automóvil.
De ahí la necesidad de considerar, como hemos señalado, la existencia de un
continuo en los productos en función del predominio de sus elementos tangibles
o intangibles.
2. Distinción
entre servicios y organización de
producción de bienes de consumo, lo principal es la
existencia de un contacto directo con el cliente, es decir, la simultaneidad ya
mencionada anteriormente, en la producción y el consumo. Las organizaciones de
servicios son aquellas en las cuales una parte relevante del producto es
producido mientras es consumido. Dicho producto incluirá tanto el componente
físico como el componente intangible, aunque pueda haber excepciones en las
empresas manufactureras tradicionales, como en la fabricación de automóviles,
en la cual no es usual que los clientes estén observando la elaboración del
producto por los operarios, otra cosa bien distinta es el servicio de venta de
esos productos tales como los concesionarios de automóviles.
Las dos concepciones más relevantes son, en primer lugar, si se
entiende el servicio como la oferta total de una organización de
servicios es necesario evaluar diversos componentes en la evaluación de su
calidad, en cambio, si se entiende el servicio como las actividades humanas
de interacción entre empleados y usuarios o consumidores, la evaluación de la
calidad debe ser más restringida. A pesar de ello podemos considerarlo como un
continuo de difícil división.
B).-
Hemos apreciado como la evaluación de los
servicios es más difícil que la de los bienes de consumo, debido a sus
características más intangibles y por sus características a veces difíciles de
definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la
calidad de los servicios. Para hacer esta revisión es necesario definir los dos
Modelos de Calidad en los Servicios, que han marcado las investigaciones
posteriores y actuales, nos referimos a las dos corrientes más importantes, la Escuela Nórdica
de Marketing de Servicios o denominada tradición europea y la Escuela Norteamericana
o Instituto de Ciencias del Marketing (Marketing Science Institute)
designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más
conocida, por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social
entre cliente y empleados. Sin embargo la Escuela Nórdica ,
es anterior a la americana, retomada recientemente por algunos autores, destaca
la necesidad tanto de la interacción social como los aspectos tangibles del
servicio, para una adecuada gestión de la calidad.
Es importante indicar, que esta división
entre las dos tradiciones, la norteamericana y la europea, se han diferenciado
por su posición geográfica, en función del lugar donde los investigadores las
desarrollaron, pero en la actualidad, diferentes investigadores han utilizado
una perspectiva u otra con independencia del contexto geográfico donde
trabajasen.
Por ello debemos destacar que son dos
modos distintos de entender la calidad de servicio, aunque ambas podrían ser
complementarias, y así obtener una amplia visión sobre la calidad del servicio
y su gestión.
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