TIPOLOGIA DE PROYECTOS

1.    PROYECTOS DE OUTSOURCING

Los proyectos de outsourcing son, quizás, los que exhiben un mayor desarrollo en los últimos años dentro de las opciones de inversión en mejora que buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestión. Esto se explica por las claras ventajas que se han podido observar en aquellas instituciones que han externalizado parte de sus actividades. Entre las principales ventajas se pueden mencionar las siguientes:

1. concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal,
2. compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo,
3. liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables,
4. generar entradas de capital por la eventual venta de activos que se dejan de ocupar,
5. mejorar la eficiencia al traspasar la ejecución de actividades especializadas a expertos,
6. acceder a tecnologías de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse, y
7. suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las estrategias de crecimiento.

La especialización de actividades generalmente se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados al permitir reducir la distracción de recursos en operaciones de procedimientos a veces simples, como algunos mantenimientos de activos, y concentrarlos en las actividades principales de la misión corporativa. Al externalizar, la empresa reduce la cantidad de procesos internos, lo que le posibilitará concentrar sus esfuerzos en la optimación de las actividades que continúa desarrollando. Al focalizar el trabajo en menos cantidad de tareas puede también aumentar la rapidez, precisión y calidad de los procesos.

La posibilidad de compartir el riesgo de la inversión con terceros es especialmente importante cuando una parte del proceso esta inserto en un sector cuya tecnología es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el trabajo editorial (identificación de requerimientos de textos, búsqueda del autor más calificado para emprender el proyecto, distribución y venta), haciendo outsourcing  de la impresión de los libros. De esta forma, la fuerte velocidad de cambio que se observa en la tecnología de impresión deja de ser una preocupación de la empresa, obligando a que sean los proveedores de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si quieren seguir siendo competitivos. Al quedar obsoleta rápidamente una tecnología, la empresa editora sólo cambia al proveedor del servicio si éste no es capaz de adecuar su oferta a la modernidad permanente del sector.

Aunque en muchos casos hacer un outsourcing puede ocasionar mayores costos que los que tendría la empresa si continúa con el desarrollo del proceso internamente, la decisión de externalizar podría justificarse por permitir la liberación de recursos que pueden ser utilizados en actividades más rentables. Generalmente, un outsourcing deja a determinados recursos, como terrenos, galpones, vehículos o personal, disponibles para destinarlos a incrementar la eficacia de otros procesos al interior de la empresa. Es así como un proyecto de ampliación de una línea de productos muy rentable puede ser financiada mediante la disminución de requerimientos de capital para los activos y recursos que un outsourcing pueda liberar. La optimación del uso de los recursos que el evaluador de proyectos debe buscar permanentemente en la empresa lo obliga a estudiar aquellas opciones a los proyectos rentables existentes que pudieran hacer aun más rentables los recursos invertidos por la empresa.

De igual forma, la externalización permite liberar recursos de capital que pueden ser vendidos generando recursos financieros que pueden destinarse a otras opciones más lucrativas, como, por ejemplo, para reemplazar tecnología que pudiera estar empezando a enfrentar aumentos en la tasa de costo de mantenimiento y uso de repuestos o para pagar un crédito cuyo costo financiero sea superior al eventual mayor costo de una externalización.

También el outsourcing se considera como una forma proactiva para mejorar la productividad y cumplir con requerimientos difíciles para el cumplimiento de plazos y tipo de trabajo, al mejorar la eficiencia global de la empresa por traspasar la ejecución de esas actividades complejas a expertos. La eficiencia aumenta con una externalización cuando la empresa consigue, mediante ella, una asistencia profesional y calificada en materias donde se requiere un alto grado de conocimiento y experiencia en la ejecución de una determinada tarea, permitiendo reducir “cuellos de botella” en el proceso y adquirir nuevas habilidades cuando el proveedor especializado puede ayudar a definir requerimientos realistas al proceso.

Las empresas que intentan hacer todo ellas mismas incurren frecuentemente en altos costos de investigación, desarrollo, producción y distribución de sus productos.

El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologías de punta sin exigir la realización de las inversiones permanentes de una modernización. Es, en este sentido, un instrumento que posibilita mitigar las pérdidas y la distracción de recursos de capital para enfrentar el proceso de adecuación a los cambios tecnológicos. De la misma forma, una administración eficiente del outsourcing acelera los beneficios de una reingeniería para mejorar los costos, la calidad, el precio y la velocidad de producción y ventas en el giro central de la empresa.

Por último, el outsourcing permite apoyar las estrategias de crecimiento de la empresa al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran existir deficiencias e incapacidades para otorgar las respuestas en la provisión de servicios que exige ese desarrollo.

Menos importantes pero de igual pertinencia son las ventajas de optar a tecnologías de vanguardia, adoptar nuevas metodologías de trabajo y aplicar estándares de producción y calidad más adecuados. En general, las empresas que ya han implementado este sistema de funcionamiento aseguran haberse desprendido de estructuras pesadas y logrado agilidad y flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del mercado.El outsourcing, que inicialmente se empezó a desarrollar en las áreas de sistemas de información, logística y transporte, hoy llega a otras que antes se consideraban propias del negocio: el marketing, algunas etapas del proceso de producción y ciertos servicios financieros. Los factores que se señalan como principales causas para explicar este cambio son la innovación tecnológica, la competencia y la globalización.

Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas son la obtención de los mismos procesos pero de manera más eficaz, con mayor calidad y menor costo. Al intensificarse la competitividad aumenta la necesidad de concentrar sus esfuerzos en los aspectos determinantes de esa competitividad, para lo cual ceden tareas que pueden ser desarrolladas externamente, con más exigencias y mayor profesionalismo.

Sin embargo, también existen desventajas que recomiendan que cada proyecto de outsourcing sea completa y correctamente evaluado. Entre otras, se pueden mencionar:

1. la pérdida de control directo sobre la actividad descentralizada,
2. la dependencia de terceros,
3. el traspaso de información,
4. el eventual mayor costo externo (que incluye la utilidad de quien presta el servicio y los mayores costos de transporte),
5. la administración del proceso de compra a terceros, y
6. la pérdida de talentos internos.

La pérdida de control sobre una actividad entregada a terceros se puede mitigar con la definición de estándares de desempeño, tanto de calidad como de oportunidad en la entrega, pactados con el proveedor del servicio. El mayor riesgo asociado a una decisión de outsourcing radica en el incumplimiento de los estándares cuando la empresa ya se deshizo de los activos que le permitían el procesamiento interno. De ser así, revertir la decisión puede ser sumamente costoso por la cuantía de las inversiones que posibiliten la readecuación de procesos que antes de la externalización se realizaban con activos cuyo costo de inversión estaba “hundido” y tenía menor relevancia que la magnitud de la inversión en nuevos equipos, contratación y capacitación del personal despedido o reubicado en la empresa, etcétera.

Muy asociado con la pérdida de control está la mayor dependencia a decisiones de terceros para mantener el funcionamiento adecuado de la empresa. Cuando una empresa entrega a otra mediante outsourcing una parte del desarrollo de su actividad, pasa a competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor por la oportunidad en la ejecución de la tarea. Si la empresa contrata bajos niveles de operación, probablemente el proveedor, frente a cualquier problema de cumplimiento, optará por atender a aquel cliente que sea más importante para él, por preferir arriesgar la pérdida de un cliente cuya prestación de servicio sea menos significativa en términos monetarios y relativos.

Otra desventaja del outsourcing es la posible pérdida en la confidencialidad de la información sobre, por ejemplo, niveles de actividad, especialmente cuando se externaliza el bodegaje o el manejo informático de la empresa.

Aunque es posible que el proveedor del servicio externo tenga economías de escala en su operación por la especialización que logra en sus procesos (y que podría traspasar a precios inferiores al costo de hacer la actividad internamente) puede aumentar en ciertas ocasiones el costo, por cuanto el proveedor del servicio agrega tanto su propia utilidad como otros costos en los cuales la empresa no incurría, como, por ejemplo, el mayor costo del transporte o los seguros involucrados.

Cualesquiera sean los beneficios de un outsourcing, es necesario considerar también el mayor costo tanto de administración del proceso de vinculación, negociación y transferencia de servicios, como de las acciones de control del proveedor externo.

Al externalizar servicios o partes del proceso de producción, la empresa empieza a prescindir de algunos expertos que pudieron haber tomado años en adquirir el conocimiento logrado. La pérdida de ellos hace muy difícil la decisión de volver a la situación anterior si cambian las condiciones que hicieron más atractivo optar por el outsourcing, inflexibilizando la toma de decisiones gerenciales.

Externalizar a terceros parte de los procesos que se realizan internamente en la empresa puede constituir una forma eficaz para mejorar el resultado del proceso de asignación de sus recursos. Sin embargo, la metodología de medición de su conveniencia no es trivial y requiere de consideraciones particulares dentro de los proyectos de modernización.
           
En este tipo de decisiones es fundamental diferenciar entre costos contables y costos reales, por cuanto la externalización de servicios muy raramente permitirá a la empresa ahorrarse la totalidad de los costos atribuibles a su realización interna. Probablemente, los costos directos podrán ser mayoritariamente ahorrados, a menos que existan dificultades para su supresión, como, por ejemplo, los de la mano de obra.

Muchos servicios externalizables consideran en su evaluación el ahorro en las remuneraciones directas que una decisión de outsourcing podría significar. Sin embargo, no siempre el recurso humano liberado con esa decisión es eliminado de la empresa por distintos tipos de razones, como puede fácilmente apreciarse en muchas dependencias del sector público.

Si el recurso humano liberado es asignado a cumplir otras funciones para las cuales se tenía programada una nueva contratación, indudablemente que existirá un ahorro de costos y así se deberá considerar en la formulación del proyecto Si la persona es reasignada para desempeñar una función para la cual se puede contratar a otro funcionario por un sueldo distinto al que él percibe, el ahorro de costo no será su sueldo actual sino el que le permite, con su reubicación, ahorrarse a la empresa. Pero si es asignado a otra función por existir algún impedimento para su exoneración, no podrá asignársele el beneficio de su ahorro.

De igual forma, se deberán considerar cuidadosamente aquellos costos indirectos de la externalización, como los ocasionados por la administración y supervisión de la tarea externa o como los efectos tributarios derivados del probable ahorro de costos.

Uno de los mayores problemas se observa en relación con la liberación de activos y con la forma de considerarlos correctamente en el flujo de caja. Es común que al externalizar se incluya como beneficio del proyecto el ingreso generado por la venta del activo liberado. Sin embargo, esto es incorrecto por cuanto la pertenencia del activo no es a causa del proyecto de outsourcing sino que ya estaba en la empresa y es independiente de él aun cuando la decisión conlleve a su venta. Lo único que es atribuible a él es la posibilidad de hacer líquidos recursos fijos mediante su venta. Es decir, permite a la empresa vender hoy un activo en vez de quedarse con él. Si no se hace el outsourcing, la situación base o sin proyecto deberá mostrar en el valor de desecho la propiedad que la empresa mantendrá por quedarse con el activo. Si se hace el proyecto, aparecerá como ingreso por venta.

Antes de empezar vamos a explicar de forma breve qué significa este término. Outsourcing es la realización de un servicio externo por parte de profesionales con un alto nivel de especialización.

Desde el punto de vista del empresario, muchas veces nos encontramos con que no hay tiempo suficiente para hacer crecer el negocio tan rápido como desearíamos, que algunas tareas requieren un gran trabajo y, además, la empresa no siempre dispone de las competencias suficientes para realizar algunos proyectos específicos. Por esta razón, la mejor opción y salida a todos estos problemas es la externalización o el outsourcing de servicios. Para garantizar el crecimiento de nuestro negocio, debemos tener en cuenta que la incorporación de un experto a la plantilla puede ser más cara que la externalización de una tarea específica durante un periodo concreto.

Estos profesionales o empresas externas se encargan de la realización de la tarea o área que se quiera externalizar, obteniéndose el máximo rendimiento y reduciéndose los recursos y trabajo necesarios por parte de la empresa. Desde hace años, la tendencia a contratar freelances a través de Internet está creciendo, especialmente en proyectos relacionados con las tecnologías de la información, el diseño y la programación web.

Empresas como twago permiten a sus clientes publicar proyectos de forma gratuita en su plataforma y los autónomos o freelances españoles e internacionales pueden enviar sus presupuestos. La mayoría de los proyectos publicados están relacionados con el diseño web y la programación php, aunque también pueden encontrarse proyectos de otras áreas como la traducción.

Para freelance y autónomos esta plataforma supone una fuente fundamental para encontrar nuevos proyectos en los que trabajar y, además, ofrece la posibilidad de realizar proyectos para empresas de otros países.

En definitiva, plataformas como twago ayudan tanto a los autónomos como a las empresas. Los autónomos contactan con empresas para prestarles sus servicios mientras que las empresas externalizan proyectos y encuentran a los freelances idóneos para realizarlos.

Los proyectos que queramos externalizar deben tener un plan claramente definido y debemos conocer bien las áreas que se van a externalizar, ya que existen áreas más propensas a la externalización y otras áreas menos estratégicas para la empresa o menos críticas. Lógicamente, las empresas no deberían estar dispuestas a delegar a un tercero la gestión de un área estratégica ni entregarle información privilegiada ya que supone un riesgo estratégico que puede afectar negativamente a la dirección de la empresa. Twago ha sabido solucionar este problema de forma online con un acuerdo de confidencialidad entre las partes durante el proceso de externalización. De esta forma, a través de plataformas online, se consigue establecer alianzas que hacen más eficientes tareas fundamentales para el negocio.

2.    PROYECTOS DE INTERNALIZACIÓN

 Los proyectos de Internalización, son  aquellos en los que se evalúa la conveniencia de hacer internamente algo evitando la intervención de terceros. Estos proyectos se evalúan de manera similar que los proyectos de outsourcing. Es importante mencionar que todas las ventajas que se mencionaron en el outsorcing son desventajas para este tipo de proyecto debido que estos son tipos de proyectos opuestos.

La importancia de este tipo de proyecto radica en aumentar la productividad de los recursos humanos y materiales de la empresa.

 Opciones para aumentar la productividad de la empresa:

Reducir los costos de funcionamiento mediante la disminución de los recursos existentes, manteniendo el nivel de operación.

Aumentar el nivel de actividad, disminuyendo las capacidades en uso, sin aumentar los recursos existentes.

Aumentar el nivel de actividad por sobre un aumento de costos para cambiar la relación.

Como ejemplo de proyecto de internalización tenemos el que determina la conveniencia de una integración vertical de proceso de producción, abastecimiento, distribución o venta.

Otro ejemplo serían los proyectos relacionados con las fusiones de empresas. Las fusiones horizontales son las que se realizan dentro de la misma industria y también cabe dentro del proyecto de ampliación. Y las fusiones verticales corresponden a la integración de una determinada etapa de proceso de adquisición, producción, distribución y ventas.

Leer más: http://tiposdeproyectos.webnode.es/news/proyectos-de-internalizacion/
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3.    PROYECTOS DE REEMPLAZO

La definición de un programa correcto de sustitución de activos representa uno de los elementos fundamentales de la estrategia de desarrollo de una empresa. Un reemplazo postergado más tiempo del razonable puede elevar los costos de producción, perder competitividad ante empresas que se modernizan o incumplir con los plazos de entrega, entre otros problemas fáciles de identificar. Un reemplazo que se anticipa puede ocasionar el desvío de recursos que pudieran tener otras prioridades con mayor impacto positivo para la empresa, además del costo de oportunidad que implica no trabajar con estructuras y costos óptimos.

El estudio de las inversiones de modernización por la vía del reemplazo es el más simple de realizar, aunque, como se verá a continuación, se presentan ciertas complejidades asociadas a la forma de seleccionar la información relevante para la toma de la decisión y al procedimiento para construir los flujos de caja adecuados.

La necesidad de sustituir activos en la empresa se origina en varias causas:

Por capacidad insuficiente de los equipos existentes para enfrentar un eventual crecimiento de la empresa.

• Por un crecimiento en los costos de operación y mantenimiento de los equipos en niveles ineficientes comparativamente con los de un nuevo equipo.
• Por una productividad decreciente originada en el aumento de horas de detención del activo para someterlo a reparaciones o mejoras.
• Por la obsolescencia –o envejecimiento económico- observada comparativamente en el mejoramiento continuo derivado de los cambios tecnológicos, que hacen aconsejable la renovación de equipos que, aunque no manifiesten un nivel de desgaste suficiente ni costos de mantenimiento crecientes, enfrenten una opción tecnológica nueva con menores costos de operación o mayor eficiencia en la producción.
• Por la destrucción física total asociada con averías irreparables o que siendo reparables tengan un costo de arreglo tan alto que no justifique el gasto.

Dentro de los proyectos de reemplazo es posible identificar, fundamentalmente, tres tipos de opciones básicas:

• Opción de sustitución de activos sin cambios en el nivel de operación ni, por lo tanto, en el nivel de ingresos. Cuando un reemplazo no tiene impacto sobre los ingresos de operación de la empresa, éstos pasan a ser irrelevantes para la decisión, por lo que la evaluación deberá elegir la opción de menor valor actual de los costos proyectados. Los únicos ingresos relevantes serán los que se encuentran relacionados con la venta del equipo que se reemplaza, así como con los valores de desecho incluidos en el cálculo de los beneficios. En este caso, la empresa puede optar por quedarse con el equipo actual o sustituirlo por otro nuevo, basándose en el criterio de mínimo costo. Si incluyera los beneficios, irrelevantes por ser comunes para ambas opciones, necesariamente se elegirá la misma opción según el criterio de máxima utilidad. Si los ingresos actuales no se ven modificados con el reemplazo, la opción de mínimo costo será siempre la de mayor utilidad. Por ejemplo:

	Sin reemplazo	Con reemplazo
Ingresos	1.000	1.000
Costos	- 700	- 800
Beneficio neto	300	200

La opción sin reemplazo es más conveniente por ser la de mínimo costo o la de mayor beneficio neto.

• Sustitución de activos con cambios en los niveles de producción, ventas o ingresos. Cuando la decisión de reemplazo de un activo hace que se modifiquen los niveles de productividad en la empresa o se generen nuevos ingresos derivados de cambios en la calidad y precio del producto o del aprovechamiento de nuevas posibilidades comerciales, como, por ejemplo, la venta de desechos que, con la nueva tecnología incorporada con el equipo que reemplaza al anterior, pudieran tener una posibilidad de venta antes imposible, tanto los ingresos como los costos asociados al cambio en el activo pasan a ser relevantes para la decisión. Al cambiar los ingresos, la solución de mínimo costo podría no ser siempre la más conveniente. Por ejemplo:

	Sin reemplazo	Con reemplazo
Ingresos	1.000	1.200
Costos	- 700	- 800
Beneficio neto	300	400

En esta situación, se debería agregar los efectos indirectos sobre la inversión en capital de trabajo.

• Imprescindencia de la sustitución de un activo con o sin cambio en el nivel de operación. Cuando la empresa debe necesariamente hacer el reemplazo de algún equipo (por ejemplo, cuando el activo está deteriorado u obsoleto), la situación base no existe y se debe evaluar cuál de las opciones existentes en el mercado es la más conveniente, aunque considerando el impacto sobre el resto de la empresa, si lo hubiera.

En los dos primeros casos podría ser posible que se determine que la situación con reemplazo es mejor que la situación actual. Sin embargo, siempre será necesario considerar la opción de mejorar la situación base como una más para evaluar. Esto es lo que comúnmente se denomina situación base optimada.

En los tres casos anteriores se podría también presentar la posibilidad de que las opciones que se comparen (entre la situación actual y una alternativa de reemplazo o entre distintas opciones de reemplazo) pudieran tener distintas vidas útiles.

La determinación del horizonte de evaluación de activos con distinta vida útil es una tarea importante para calcular la conveniencia de la sustitución. En muchos casos, las vidas útiles de los activos que se comparan son distintas o, si son iguales, poseen una vida útil remanente distinta. Cuando el activo que se busca reemplazar tiene una vida útil distinta (usualmente menor) a la del equipo nuevo y genera un cambio en la tecnología (por ejemplo, evaluar la sustitución de un proceso intensivo en mano de obra por otro intensivo en capital o, como se verá en el caso siguiente, reemplazar el transporte de residuos mediante el uso de camiones o por tuberías), es posible evaluar ambas opciones en la cantidad de años de vida útil de la menor de ellas, por cuanto es el máximo tiempo posible de comparación. Cuando difícilmente se puede suponer que la tecnología antigua será reemplazada por otra de similares características al final de su vida útil, existiendo ya una opción mejorada, la decisión  comúnmente se toma entre cambiar hoy la tecnología o hacerlo al final de su vida útil. Por otra parte, se debe tener en consideración que si bien el proyecto de hacer el reemplazo libera y permite vender el activo en uso, este beneficio no puede ser atribuido al proyecto de sustitución, por cuanto la empresa, si se hace el reemplazo, perderá la propiedad de dicho activo.

Para considerar los reales impactos de la decisión, se deberá incorporar, en la situación con proyecto, el ingreso por la venta del activo liberado y, en la situación base, el valor de desecho que tendría al final de su vida útil, si la empresa continuase con él. En un análisis incremental se incorporará en el momento cero el ingreso por la venta del activo y, en el último período de evaluación, el menor valor de desecho que tendría la empresa, el que, por ser un costo para ella, se anotará con signo negativo. Ambos procedimientos conducen a un mismo resultado.

En proyectos de reemplazo sin variación en los niveles de operación se suelen omitir los cambios en los niveles de inversión en capital de trabajo, por cuanto probablemente tengan un impacto insignificante en los resultados de la evaluación, ya que se originarían en pequeños cambios en las estructuras de costos, básicamente por economías o deseconomías de escala. Como se mencionó anteriormente, esto es válido en nivel de prefactibilidad, pero en un estudio en factibilidad se deberá validar esta consideración antes de incorporarla.

Los costos asociados con la no sustitución de un activo se ocasionan por el mayor costo de operación y de mantenimiento, por la disminución de la capacidad de producción y ventas al aumentar los días de detención para efectuar reparaciones y por la declinación comparativa de la calidad en relación con la de un equipo nuevo, lo que puede ocasionar una disminución en las ventas, en la readecuación de los precios para recuperar competitividad o el reprocesamiento de productos derivados de la menor calidad de producción.

Una opción que siempre se debe evaluar cuando se estudia una posible sustitución de activos es la de mejorar la situación existente. Es decir, el gasto en una reparación mayor o modernización del activo actual puede tener un menor valor actual de costos que seguir con él.

4.     PROYECTO DE AMPLIACIÓN

El marco conceptual es la herramienta clave con la cual se  identifican los diferentes  factores, que bien limitan o facilitan la ampliación, dentro  de las tres fases de un proyecto:

• El pre-proyecto

• La implementación

• La fase pos-proyecto

Esta última década se ha visto caracterizada por una gran preocupación de que los impactos generados por los proyectos de desarrollo y transferencia de tecnología y metodologías a favor de la población meta, no corresponden a los esfuerzos llevados a cabo a favor por los proyectos.

El concepto de ampliación es novedoso en el sentido en el que éste implica tanto la ampliación vertical como la horizontal.

Tradicionalmente la difusión de metodologías y tecnologías se ha llevado a cabo de una manera horizontal, como “algo” que debería de ocurrir por sí solo al finalizar un proyecto, o a través de técnicas tan inefectivas como la documentación y publicación de documentos.

El nuevo concepto de ampliación involucra una estrategia distinta, en la cual se tiene en cuenta la ampliación y el diseño de un proyecto, tomando como factor imprescindible la ampliación vertical, es decir no sólo la expansión de tecnologías a más gente en un área geográfica, sino compartiendo responsabilidades con un diverso grupo de actores a diferentes niveles.

5.    PROYECTOS DE ABANDONO

¡¡¡¡¿¿¿¿Qué????!!!! - dice la esposa al marido que acaba de pedirle el divorcio después de 25 años de matrimonio- ¿ahora me dejas después de haberte dado los mejores años de mi vida?.  Por eso - contesta el marido - no quiero ni imaginarme cómo serán los peores.

La mayoría de los evaluadores habla de proyectos de inversión, en circunstancias que, al interior de una empresa, es frecuente la evaluación de proyectos de desinversión (como el outsourcing, el abandono o el reemplazo de una tecnología con mucha capacidad ociosa por otra menor). En un proyecto de inversión, nadie omite asignarle un valor al remanente de la inversión (valor de desecho del proyecto). Sin embargo, en la mayoría de los proyectos de desinversión se omite considerar con signo negativo el valor de la menor propiedad que el proyecto ocasionará a la empresa. Por ejemplo, al hacer un outsourcing de alguna actividad, habrá un ingreso inicial generado por la venta de los activos que dejarán de ser necesarios, pero al final del horizonte de evaluación, la empresa habrá visto disminuir el valor de su propiedad. Algo similar sucede con la recuperación del capital de trabajo, que aparecerá también con signo negativo en un flujo incremental al final del horizonte de evaluación. ¡¡¡¡¿¿¿¿Qué????!!!! - dice la esposa al marido que acaba de pedirle el divorcio después de 25 años de matrimonio- ¿ahora me dejas después de haberte dado los mejores años de mi vida?
- Por eso- contesta el marido- no quiero ni imaginarme cómo serán los peores.
La mayoría de los evaluadores habla de proyectos de inversión, en circunstancias que, al interior de una empresa, es frecuente la evaluación de proyectos de desinversión (como el outsourcing, el abandono o el reemplazo de una tecnología con mucha capacidad ociosa por otra menor). En un proyecto de inversión, nadie omite asignarle un valor al remanente de la inversión (valor de desecho del proyecto). Sin embargo, en la mayoría de los proyectos de desinversión se omite considerar con signo negativo el valor de la menor propiedad que el proyecto ocasionará a la empresa. Por ejemplo, al hacer un outsourcing de alguna actividad, habrá un ingreso inicial generado por la venta de los activos que dejarán de ser necesarios, pero al final del horizonte de evaluación, la empresa habrá visto disminuir el valor de su propiedad. Algo similar sucede con la recuperación del capital de trabajo, que aparecerá también con signo negativo en un flujo incremental al final del horizonte de evaluación.