Es necesario para
todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que pueden
implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de
demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar
la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor
servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor parte de la
población consumidora del producto.
·
Profundizar los
conceptos de capacidad y localización de las plantas, para que de esta manera
sirvan para tomar futuras decisiones en el medio a desempeñarse.
·
Determinar los
factores que afectan las decisiones sobre la capacidad.
·
Analizar la
medición y planeación de la capacidad de las instalaciones.
·
Conocer los
factores que afectan las decisiones de localización y estrategias futuras de
localización.
1.1. Definición
La capacidad es la
tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se
mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos
electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía
tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad
diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones
normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima
es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de
manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos
puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de
la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento,
etcétera).
1.2.
Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define
los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa
de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la
composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la
capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es
lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es
excesiva, es probable que la compañía tendrá
que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal,
llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables,
para seguir en actividad.
1.3.
Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos
e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos
gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con
los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores
internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal
y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y
contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de
procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de
materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4.
Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel
operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo
promedio por unidad.
Economías de
escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y
su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad
absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por
unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de
coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que
a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible
relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto
promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de
escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación:
si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de
la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se
calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada
/ capacidad diseñada
La tasa de uso de
la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el
numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora
máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de
producción / mes).
Holguras de
capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por
ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un
millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al
mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20%
equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5.
Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para
entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores.
Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
Plantas flexibles:
quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio
cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de
fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo
real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de
servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover",
como un circo.
Procesos flexibles:
los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil
instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de
productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en
ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de
varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores
flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con
la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren
mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el
apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus
tareas.
Utilización de la
capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos
estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de
otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos
japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de
first interstate bank of california.
1.6.
Equilibró de la capacidad
En una planta con
equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de
entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere
como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es
imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que,
por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes,
por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110
unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso,
tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el
departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200
unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del
producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de
producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay
varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las
etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas
temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o
la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones.
Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de
botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método
implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7.
Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham
Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que
una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado
de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no
debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la
manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos,
confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe
seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos
corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los
objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda
ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta
dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas,
distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de
administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para
productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se
puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la
organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel
operativo.
Capacidad y
complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales
factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del
gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto
sucede principalmente
en instalaciones de
servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de
coordinar.
El objetivo de la
planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la
demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue
contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a
corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir
son:
1. pronosticar las
ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las
ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los
requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la
disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.
2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en
cualquier caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas.
Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción
dependiendo de las actividades realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número
de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en
número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así
sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación
de la organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los
mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre
todo tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a
las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un
desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante,
el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de
cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y
hasta por el número de estacionamientos disponibles.
2.2. Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos
factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más
exactas y confiables.
CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en
el diseño de la instalación, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de
la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la
capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).
CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de
la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de
máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la
capacidad.
UTILIZACIÓN: Reducción de la
capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones
diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar
errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí.
RENDIMIENTO: indica la cantidad
de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con
la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los
cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras,
residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las
mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida
para hacer galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los
recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o
servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades
de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que
la comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con
los productos o servicios obtenidos del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de
medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la
constituye la forma en que éstas son medidas.
2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA
·
ESTABLE: Que no se vean influidas por
los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por
lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los
planes de la capacidad.
·
REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que éste
incorpora.
·
ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir
el cálculo de la capacidad disponible y su comparación con las necesarias para
que la organización satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado.
2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la
planificación de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o
corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único,
compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes
plazos dependen unas de otras y también dependen de la planificación y control
de la producción:
·
Realizar una
evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo así
la disponibilidad de la misma.
·
Hacer una estimación
de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las
previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante
aquel.
·
Observar las
divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles
alternativas que eliminen dichas divergencias.
·
Evaluar las distintas
alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas
de cada una de ellas.
·
Seleccionar una
alternativa.
·
Implementar y
controlar los resultados.
Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de
materiales para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la
producción.
Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como
una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas
funcionales de la empresa.
Las empresas
desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de
transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para
productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas,
etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones
distintas, pero a la vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han
sido abordadas en capítulos anteriores. Así, el tipo de instalaciones se
determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o
a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o
la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones
dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la
capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones
es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la
distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones
que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se
necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál
debe ser la distribución interna de los elementos?
Las decisiones de
localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa.
Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos
empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un
desempeño inadecuado de las operaciones.
3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las
decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho,
algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso
de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o
restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo:
bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos,
pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva
creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con
que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos,
podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de
tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma
de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la
actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el
entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se
plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los
mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las
tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las
organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.
Entre las diversas
causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:
·
Un mercado en expansión, que requerirá añadir
nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones
ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún
otro sitio.
·
La introducción de nuevos productos o
servicios, que conlleva una problemática análoga.
·
Una contracción de la demanda, que puede
requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicación de las operaciones. Otro
tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.
·
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento
de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las
operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando,
al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.
·
La obsolescencia de una planta de fabricación
por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se
traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro
lugar
·
La presión de la competencia, que, para
aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más
instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
·
Cambios en otros recursos, como la mano de
obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o
económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.
·
Las fusiones y adquisiciones entre empresas
pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con
respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que
están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han
vivido.
Los motivos
mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones
sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que
lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las
cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión
definitiva:
·
Expandir una instalación existente. Esta
opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una
alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene
características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina
menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista
cuando se estableció inicialmente la instalación.
·
Añadir nuevas instalaciones en nuevos
lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior
(por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de
pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es
simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el
impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
·
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir
otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo
que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que
se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA
LOCALIZACION
Existe una gran
cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular,
en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya
señalamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de
localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos
en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy
numerosos.
Entendiendo que no se
puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios
importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que
pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter
tangible.
§ Las fuentes
de abastecimiento
Ciertas empresas se
localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a
sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:
- Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento.
Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
- Cuando los input son perecederos. Debido
a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser
procesados.
- Por razones de transporte. Cuando es más
fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Por
ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o
peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o
pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.
§ Los mercados
La localización de
los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como
cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las
ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
La localización de la
competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo
para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede
hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse
cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de
clientes.
§ Los medios de
transporte
- Por agua. Es en general, el mas barato
para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o
pesados. Pero siendo a su vez el más lento.
- Por ferrocarril. Se torna más efectivo
que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene
accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños,
pero tiene un coste unitario mayor.
- Por carretera. Suele realizarse a través
de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.
- Aéreo. Es el más rápido de todos,
permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es
el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido,
productos perecederos, etc.
§ La mano de
obra
Aunque este perdiendo
peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir
siendo uno de los factores más importante sen las decisiones de localización,
sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
§ Los
suministros básicos
Cualquier instalación
necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es
especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente
cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
§ La calidad de
vida
Es un factor muy
apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones,
pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más
crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación.
Aspectos: educación,
coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad
adecuada, transporte público, clima, etc.
§ Las
condiciones climatológicas de la zona
El proceso productivo
puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa
costos por implementar calefacción y/o por retrazar la producción.
§ El marco
jurídico
Las normas
comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas,
pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico faorable puede ser una
buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede
entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones
medioambientales, permisos de construcción, entre otros.
§ Los impuestos
y los servicios públicos
La presión fiscal
varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de
un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas
son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
§ Las actitudes
hacia la empresa
En general, las
autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de
riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la
comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de
conformidad o incomodidad.
§ Los terrenos
y la construcción
La existencia de
terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de
construcción, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar
mucho en función del lugar.
§ Otros
factores
Sin duda alguna, se
podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización.
Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las
empresas que operan en el ámbito internacional.
3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN
LOCALIZACION
Es obvio que la
mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo
sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen
cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, está
provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes.
Uno de los fenómenos
más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización de la
economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel
global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la
orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del
Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión
de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e
importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de
sus instalaciones para no perder competitividad.
Al mismo tiempo, la
automatización de los procesos en algunas industrias está contribuyendo a la
pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a
hacer menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en
cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra
están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo
sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas
fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están
trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán,
Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta
veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los
bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente
incorporación a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de
instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas.
Otro aspecto
destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de
las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a
la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor
diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor
énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el
rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está
traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo
que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las
empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.
Por otro lado, la
mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento
de ciertas operaciones. Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los
clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación
puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no
necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta
práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada
(«hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un
complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras.
La adopción de
sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y
clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de
transporte y realizar entregas frecuentes.
Por último, en
algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas
urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas
relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta
criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general,
problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad de los nuevos
empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas
no urbanas.
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